Ngamen uas

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Pentingnya Sumber Daya Manusia

1.      Bagian yang penting dari fungsi organisasi dalam manajemen

Ø Selecting, training, and evaluating the work force

2.      Sebagai alat strategi yang penting

Ø MSDM membantu pembentukan keunggulan bersaing sebuah organisasi secara terus menerus.

3.      Menambah nilai perusahaan

v    Praktik kerja berkinerja tinggi dapat menghasilkan kinerja individu dan organisasi yang tinggi

Praktik Kerja Berkinerja Tinggi

•         Tim kerja yg mengarahkan diri sendiri

•         Rotasi jabatan

•         Pelatihan keterampilan yang tinggi tingkatannya

•         Problem-solving groups

•         Total quality management procedures and processes

•         Mendorong perilaku yang inovatif dan kreatif

•         Pelatihan dan keterlibatan karyawan secara luas

•         Pelaksanaan saran karyawan

•         Penentuan upah berdasarkan kinerja

•         Pelatihan dan pembinaan

•         Banyak berbagi informasi

•         Menggunakan survai sikap karyawan

•         Cross-functional integration

•         Prosedur perekrutan dan seleksi karyawan yang menyeluruh

Proses MSDM

•         Fungsi Proses MSDM

Ø  Menjamin karyawan yang kompeten dapat diidentifikasi dan dipilih.

Ø  Memberikan karyawan pengetahuan dan keahlian yang up to date dalam mengerjakan pekerjaan mereka.

Ø  Menjamin perusahaan mempertahankan karyawan yang kompeten dan berkinerja tinggi yang mampu berkinerja tinggi secara terus menerus.

Faktor lingkungan yang mempengaruhi MSDM

•         Serikat buruh

Ø  Organisasi yang mewakili para pekerja dan berusaha melindungi kepentingan mereka melalui tawar-menawar kolektif

•         Perjanjian tawar menawar kolektif

Ø  Perjanjian kontrak antara perusahaan dan serikat yang terpilih untuk mewakili tawar menawar karyawan dengan tawar menawar perusahaan dalam hal:

         Upah,jam, kondisi pekerjaan

•         Affirmative Action

Ø  Persyaratan yang mengakibatkan organisasi menjadi proaktif untuk menjamin partisipasi penuh dari kelompok yang dilindungi dalam kelompok kerja.

•         Laws and Regulations

Ø  Kebijaksanaan manajer terbatas dalam memilih siapa yang mereka pekerjakan, promosi dan pemecatan karyawan.

Memanajemen SDM

•         Perencanaan SDM

Ø  Proses yang dilakukan para manager untuk menjamin bahwa mereka memiliki jumlah dan jenis orang yang tepat di tempat yang tepat, dan waktu yang tepat yang mampu menyelesaikan pekerjaan secara efektif dan efisien.

Ø  Membantu menghindari kekurangan dan kelebihan penempatan karyawan.

Ø  Steps in HR planning:

v  Menilai SDM yang ada sekarang

v  Menilai kebutuhan SDM dimasa depan

v  Membangun program untuk memenuhi kebutuhan masa depan tsb

Current Assessment

•         Human Resource Inventory

Ø  Sebuah kajian mengenai status SDM organisasi yang ada sekarang

Ø  Job Analysis

v  An assessment that defines a job and the behaviors necessary to perform the job

–        Knowledge, skills, and abilities (KSAs)

v  Analisis jabatan dapat diperoleh dengan secara langsung mengawasi individu melakukan pekerjaan, mewawancarai karyawan secara individu/kelompok, kumpulan catatan harian karyawan, identifikasi pekerjaan tertentu dari para manager.

Ø  Job Description

v  Sebuah pernyataan tertulis yang menyatakan apa yang harus dikerjakan pekerja, bagaimana mengerjakannya, dan mengapa dikerjakan.

Ø  Job Specification

v  Sebuah pernyataan tertulis mengenai kualifikasi minimum yang dimiliki seseorang untuk menjalankan pekerjaan dengan sukses

Sumber-sumber utama bakal calon karyawan

Sumber                      Kelebihan                                      Kelemahan

Internet        Menjangkau lebih banyak orang;       Menghasilkan banyak                     dapat segera memperoleh feedback. Kandidat yang tidak meme-                                                                                nuhi kualifikasi. Rujukan      Pengetahuan organisasi yg diberi-     Mungkin tidak menambah  karyawan    kan oleh karyawan sekarang              keragaman dan bauran                    dapat menghasilkan kandidat             karyawan.                    yang kuat karena rujukan yang                    baik akan mencerminkan si                    perujuknya. Web site     distribusi luas, dapat membidik           Menghasilkan banyak Persh          kelompok khusus.                               Kandidat yang tidak meme-                                                                                nuhi kualifikasi.

Recruitment and Decruitment

•         Recruitment

Ø  Proses mencari, mengidentifikasi, dan menarik calon yang berkemampuan untuk sebuah organisasi.

•         Decruitment

Ø  Proses untuk mengurangi kelebihan karyawan yang bekerja pada sebuah organisasi.

•         E-recruiting

Ø  Recruitment of employees through the Internet

v  Organizational web sites

v  Online recruiters

Decruitment Options

Pilihan                                       Deskripsi

Memecat.                          Penghentian secara paksa yang permanen. Pemberhentian                  Penghentian paksa sementara, mungkin beberapa hari/ Sementara.                       diperpanjang sampai bertahun-tahun. Membiarkan                      Tidak mengisi lowongan2 yg timbul krn pengunduran diri Lowong.                            secara sukarela/pensiun. Mengurangi                       Memindahkan karyawan ke samping/kebawah, Umumnya jam kerja mingguan.          Tidak mengurangi biaya tetapi dapat mengurangi ketidak-                                           seimbangan penawaran-permintaan didalam organisasi. Pensiun dini.                     Memberi rangsangan kepada karyawan yg lebih tua dan                                            lebih senior untuk pensiun sebelum tgl pensiun normalnya. Berbagi pekerjaan             Menyuruh para karyawan berbagi satu kedudukan paruh                                           waktu.

Seleksi

•         Selection Process

Ø  Proses penyaringan pelamar kerja untuk memastikan bahwa kandidat yang paling layak yang akan dipekerjakan.

•         Selection

Ø  Sebuah latihan dalam memprediksi kandidat, jika dipekerjakan, akan atau tidak akan berhasil dalam kinerja yang baik menurut kriteria organisasi yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja.

Ø  Selection errors:

v  Kesalahan menolak untuk kandidat yang berpotensi berhasil

v  Kesalahan menerima untuk kandidat yang ternyata kinerjanya buruk.

Validity and Reliability

•         Validity (kesahihan)

Ø  Hubungan yang dapat membuktikan antara perangkat seleksi dan sejumlah kriteria yang relevan untuk kinerja yang baik dalam sebuah organisasi.

v  Skor ujian tinggi disamakan dengan kinerja yang tinggi;nilai yang rendah untuk kinerja yang buruk

•         Reliability (keandalan)

Ø  Menunjukkan apakah perangkat tersebut mengukur hal yang sama secara konsisten.

v  Skor tes individu diperoleh dengan perangkat seleksi yang konsisten untuk beberapa uji tes.

Tipe alat seleksi

•         Formulir aplikasi

•         Test tertulis

•         Tes simulasi kerja

•         wawancara

•         Penyelidikan latar belakang

•         Pemeriksaan fisik

Tes Tertulis

•         Types of Tests

Ø  Uji kecerdasan

Ø  bakat: dapatkah anda mempelajari pekerjaan ini?

Ø  Sikap: how do you feel about it?

Ø  Kemampuan: can you do it?

Ø  Minat: do you want to do it?

•         Tantangan hukum terhadap tes ini

Ø  Tes tidak terkait dengan persyaratan pekerjaan

Ø  Perbedaan dalam kesempatan karyawan yang sama berlawanan dengan jumlah kelompok yang dilindungi

Uji simulasi kinerja

•         Test untuk menguji kemampuan kandidat untuk menunjukkan perilaku pekerjaan secara nyata, mempergunakan keahlian yang dibutuhkan dan memperlihatkan pengetahuan spesifik mengenai pekerjaan.

Ø  Work sampling

v  Menunjukkan kepada pelamar untuk mengaktualisasikan suatu pekerjaan atau membuat tugas yang menjadi pusat kesuksesan dalam kinerja pekerjaan.

Ø  Assessment centers

v  Fasilitas yang diberikan didalam kandidat menjalankan pekerjaan untuk dievaluasi oleh manager yang berpotensi

Other Selection Approaches

•         Wawancara

Ø  Wawancara untuk mengevaluasi kandidat mengenai bagaimana mereka dapat memainkan perannya didalam skenario.

•         Background Investigations

Ø  Verification of application data

Ø  Reference checks:

v  Kurang valid karena referensi pelamar cenderung secara universal positif.

•         Physical Examinations

Ø  Berguna untuk pekerjaan yang mempunyai persyaratan fisik tertentu.

Saran dalam wawancara

1.      Strukturlah serangkaian pertanyaan yang tetap bagi semua pelamar.

2.      Carilah informasi yang rinci mengenai pekerjaan dimana para pelamar diwawancara.

3.      Minimalkan setiap pengetahuan terdahulu mengenai latar belakang, pengalaman, minat, hasil uji. Atau ciri-ciri lain para pelamar.

4.      Ajukanlah sejumlah pertanyaan mengenai perilaku yang meminta para pelamar untuk memberi kisah rinci tentang perilaku kerja sesungguhnya.

5.      Gunakan formulir evaluasi yang terstandarisasi.

6.      Buatlah catatan selama wawancara.

7.      Hindari wawancara singkat yang mendorong pembuatan keputusan dini.

Orientasi

•         Pengenalan karyawan baru mengenai organisasi.

Ø  Work-unit orientation

v  Familiarizes new employee with work-unit goals

v  Clarifies how his or her job contributes to unit goals

v  Introduces he or she to his or her coworkers

Ø  Organization orientation

v  Informs new employee about the organization’s objectives, history, philosophy, procedures, and rules.

v  Includes a tour of the entire facility

Types of Training

•         Interpersonal skills

•         Technical

•         Business

•         Mandatory

•         Performance management

•         Problem solving/Decision making

•         Personal

Employee Training Methods

•         Traditional  Training Methods

Ø  On-the-job

Ø  Job rotation

Ø  Mentoring and coaching

Ø  Experiential exercises

Ø  Workbooks/manuals

Ø  Classroom lectures           

•         Technology-Based Training Methods

Ø  CD-ROM/DVD/Videotapes/ Audiotapes

Ø  Videoconferencing/teleconferencing/Satellite TV

Ø  E-learning or other interactive modules.

Manajemen Kinerja Karyawan

•         Performance Management System

Ø  Proses penetapan standar kinerja dan penilaian kinerja karyawan untuk menghasilkan keputusan SDM yang objektif dan memberikan dokumentasi untuk mendukung keputusan tsb.

Metode Penilaian Kinerja

•         Essay tertulis

•         Insiden kritis

•         Skala pemeringkat grafis

•         Skala pemeringkat berdasarkan perilaku (Behaviorally anchored rating scales (BARS))

•         Perbandingan banyak orang

•         Management By Objectives (MBO)

•         360 Degree feedback

Kompensasi dan Tunjangan

•         Benefits of a Fair, Effective, and Appropriate Compensation System

Ø  Helps attract and retain high-performance employees

Ø  Impacts on the strategic performance of the firm

•         Types of Compensation

Ø  Base wage or salary

Ø  Wage and salary add-ons

Ø  Incentive payments

Ø  Skill-based pay

10 Faktor pekerjaan terpenting bagi lulusan PT

1.      Menikmati apa yang mereka kerjakan

2.      Peluang menggunakan keterampilan dan kemampuan

3.      Peluang pengembangan pribadi

4.      Merasa bahwa apa yang mereka kerjakan bermakna

5.      Tunjangan

6.      Pengakuan atas kinerja yang bagus

7.      Rekan kerja yang bersahabat

8.      Tempat pekerjaan

9.      Banyak uang

10.  Bekerja dalam tim

MANAJEMEN PERUBAHAN DAN INOVASI

Apakah Perubahan itu?

•         Perubahan Organisasi

Ø  Setiap perubahan yang terkait dengan orang, struktur, atau teknologi dalam organisasi.

•         Karakteristik-karakteristik Perubahan

Ø  Tetap bervariasi berdasarkan tingkat maupun arahan.

Ø  Menghasilkan ketidakpastian yang tidak lengkap untuk diperkirakan.

Ø  Menghasilkan ancaman dan peluang sekaligus Menangani perubahan merupakan bagian integral pekerjaan setiap manajer.

Kekuatan-kekuatan Perubahan

•         Kekuatan Eksternal

Ø  Pangsa pasar

Ø  Undang-undang dan Peraturan pemerintah

Ø  Teknologi

Ø  Pasar tenaga kerja

Ø  Perubahan Ekonom

•         Kekuatan Internal

Ø  Perubahan strategi organisasi

Ø  Perubahan angkatan kerja

Ø  Peralatan baru

Ø  Sikap-sikap karyawan

Manajer sebagi Agen Perubahan

•         Agen Perubahan

Ø  Orang yang bertindak sebagai katalisator dan bertanggung jawab mengelola proses perubahan tersebut.

•         Tipe-tipe Agen Perubahan

Ø  Manajer: internal entrepreneurs

Ø  Bukan manajer: spesialis perubahan

Ø  Konsultan luar: ahli di bidang pelaksanaan perubahan

Pandangan Proses Perubahan

•         Metafor “Air yang Tenang”

Ø  Menurut Lewin bahwa proses perubahan sebagai jeda dalam keadaan seimbang organisasi itu

v  Unfreezing/pencairan status quo

v  Changing/berubah menjadi keadaan baru

v  Refreezing/pembekuan kembali keadaan baru

•         Metafor “Arus Jeram”

Ø  Lingkungan yang tidak pasti dan tidak dapat diprediksikan sehingga membutuhkan penyesuaian secara terus menerus

Jenis-jenis Perubahan

•         Struktural

Ø  Perubahan struktur organisasi atau semua komponen-komponen struktural

•         Teknologi

Ø  Modifikasi cara kerja yang dilakukan atau metode dan peralatan yang digunakan

v  Otomatisasi: menggantikan tugas ttt yang dilakukan orang dengan mesin

v  Komputerisasi

•         Workforce

Ø  Perubahan sikap, pengharapan, persepsi dan perilaku tenaga kerja

•         Pengembangan Organisasi (OD)

Ø  Teknik atau program untuk mengubah orang dan sifat, serta mutu hubungan kerja antarpribadi.

Mengelola Penolakan terhadap Perubahan

•         Mengapa orang menolak perubahan?

Ø  The ambiguity and uncertainty that change introduces

Ø  The comfort of old habits

Ø  Rasa takut kehilangan sesuatu yang telah dimiliki, status, uang, wewenang, persahabatan dan kenyamanan pribadi.

Ø  Keyakinan bahwa perubahan itu tidak menguntungkan/tidak sesuai dengan sasaran dan kepentingan terbaik organisasi

Tindakan Managerial untuk Mengurangi Penolakan terhadap Perubahan

•         Pendidikan dan Komunikasi

•         Partisipasi

•         Fasilitas dan Dukungan

•         Negosiasi

•         Manipulasi dan Ko-optasi

•         Paksaan

Persoalan-persoalan dalam Mengelola Perubahan

•         Mengubah Budaya Organisasi

Ø  Cultures are naturally resistant to change.

Ø  Conditions that facilitate cultural change:

v  Terjadi krisis yang dramatis

v  Pergantian pimpinan

v  Organisasinya muda dan kecil

v  Budaya organisasi lemah

Jalan Menuju Perubahan Budaya

•         Melakukan analisis budaya untuk mengenali unsur budaya memerlukan perubahan.

•         Menerangkan sejelas-jelasnya kepada para karyawan bahwa kelangsungan hidup organisasi benar-benar terancam bila perubahan tidak terjadi.

•         Menunjuk kepemimpinan baru yang memiliki visi baru.

•         Memprakarsai reorganisasi.

•         Memperkenalkan cerita dan ritual baru untuk menyampaikan visi baru.

•         Mengubah proses pemilihan dan sosialisasi, serta sistem evaluasi dan pemberian imbalan untuk mendukung nilai-nilai baru.

Persoalan-persoalan dalam Mengelola Perubahan (lanjutan)

•         Menangani Stres Para Karyawan

Ø  Stress

v  The physical and psychological tension an individual feels when confronted with extraordinary demands, constraints, or opportunities and their associated importance and uncertainties.

v  Functional Stress

–        Stress that has a positive effect on performance.

Ø  How Potential Stress Becomes Actual Stress

v  When there is uncertainty over the outcome.

v  When the outcome is important.

Penyebab Stres:

1. Faktor-faktor pribadi

2. Faktor-faktor yang terkait dengan pekerjaan.

Mengurangi  Stres

Ø  Seleksi kelayakan karyawan

Ø  Mencocokan antara pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan dengan kebutuhan pekerjaan

Ø  Tinjauan pekerjaan yang realistis

Ø  Memperbaiki komunikasi organisasi

Ø  Program perencanaan pengembangan kinerja

Ø  Perancangan ulang pekerjaan

Ø  Menyediakan program konseling

Ø  Manajemen perencanaan lembur

Ø  Program sponsor untuk kesejahteraan karyawan

Membuat Perubahan Terjadi dengan Sukses

Ø  Menjadi organisasi yang mampu berubah

Ø  Ciptakan kesederhanaan, buat pesan yang menjelaskan mengapa perubahan diperlukan.

Ø  Berkomunikasi dengan konsisten dan jujur.

Ø  Mendorong sebanyak mungkin karyawan untuk berpartisipasi.

Ø  Mendorong karyawan menjadi fleksibel.

Ø  Memindahkan mereka yang menolak atau tidak mau berubah.

Characteristics of Change-Capable Organizations

•         Menghubungkan masa kini dan masa depan

•         Menjadikan pembelajaran sebagai jalan hidup

•         Aktif mendukung dan mendorong perbaikan dan perubahan dari hari ke hari

•         Memastikan Tim yang beragam.

•         Mendorong organisasi yang inkonvensional.

•         Buat terobosan

•         Integrasikan teknologi.

•         Membangun dan memperdalam kepercayaan.

Menstimulasi Inovasi

•         Kreativitas

Ø  Kemampuan menggabungkan ide-ide dengan cara yang unik atau membuat  hubungan yang tidak biasa diantara ide-ide.

•         Inovasi

Ø  Proses mencari ide yang kreatif dan mengubahnya menjadi produk, jasa, atau metode kerja yang bermanfaat.

Creating the “Right” Environment for Innovation

•         Variabel Struktur

Ø  Struktur organik

Ø  Sumberdaya melimpah

Ø  Komunikasi antar unit yang intensif

Ø  Meminimalkan tekanan waktu ekstrim untuk menghasilkan kreativitas

Ø  Memberikan dukungan nyata untuk kreativitas

•         Variabel Budaya

Ø  Penerimaan ambiguitas

Ø  Toleransi pada hal yang tidak praktis

Ø  Kendali eksternal yang rendah

Ø  Toleransi terhadap risiko

Ø  Toleransi terhadap konflik

Ø  Memusatkan pikiran pada tujuan akhir

Ø  Memusatkan pikiran pada sistem terbuka

Ø  Memberikan umpan balik yang positif

•         Variabel Sumberdaya

Ø  Komitmen yang tinggi pada pelatihan dan pengembangan

Ø  Keselamatan kerja yang tinggi

Ø   Orang-orang yang kreatif.

DASAR PERILAKU

Memahami Perilaku Individu

•         Perilaku Organisasi (PO)

Tindakan orang di tempat kerja

•         Fokus PO

 1. Perilaku Individu

v  Sikap, kepribadian, persepsi, pembelajaran, dan motivasi

 2. Perilaku Grup

v  Norma, aturan, team building, kepemimpinan, dan konflik

•         Tujuan

Menjelaskan, memprediksi, mempengaruhi perilaku

Organisasi seperti  Gunung Es

Faktor Psikologis yang Mempengaruhi Perilaku Karyawan

1.      Sikap

2.      Kepribadian

3.      Persepsi

4.      Pembelajaran

•         Produktifitas karyawan

•         Absensi

•         Perputaran

•         Organizational Citizenship

•         Kepuasan kerja

Faktor Psikologis

1. Sikap

Pernyataan evaluatif à suka maupun tidak suka à terhadap suatu kejadian, objek, atau orang

Komponen Sikap

@Kognitif : keyakinan, opini, pengetahuan, atau informasi yang ada dalam diri seseorang

@ Afektif   : bagian emosi atau perasaan dalam sikap

@ Perilaku : niat untuk berbuat suatu perilaku tertentu

 sikap paling populer : 

•         Kepuasan kerja

•         Keterlibatan kerja

•         Komitmen terhadap organisasi.

1.1. Kepuasan kerja

G Kepuasan kerja dan produktivitas

Ø   Individu à produktifitas mengarah ke kepuasan kerja

Ø   Organisasi à memiliki tingkat kepuasan kerja tinggi akan  lebih efektif dibandingkan yang tidak

G  Kepuasan kerja dan ketidakhadiran

   Kepuasan yang tinggi ditandai dengan rendahnya angka ketidakhadiran

G  Kepuasan kerja dan perputaran

   Kepuasan tinggi ditandai dengan tingkat perputaran yang rendah

G Kepuasan kerja dan kepuasan konsumen

Ø  Tingkat kepuasan kerja bagi karyawan garis depan berhubungan dengan kepuasan konsumen dan loyalitas

Ø  Tindakan untuk meningkatkan kepuasan kerja bagi customer service workers:

v  Mempekerjakan karyawan yang bersahabat

v  Memberikan penghargaan kepada kinerja tinggi

v  Menyediakan iklim kerja yang positif

v  Survey sikap à mengetahui tingkat kepuasan karyawan

1.2. Keterlibatan Kerja

Derajat dimana karyawan mengenal perkerjaannya, aktif di dalamnya,dan menganggap kinerjanya juga penting untuk keuntungan dirinya sendiri

1.3. Komitmen Organisasi

Ø  Derajat dimana karyawan mengenal tujuan organisasi dan berkeinginan untuk mempertahankan keanggotaannya di dalam organisasi

Ø  Menurunkan angka ketidakhadiran dan perputaran

Teori Disonansi Kognitif

Teori yang menjelaskan keterkaitan antara sikap & perilaku

•         Disonansi Kognitif

Setiap ketidaksamaan atau inkonsistensi antar sikap atau antara sikap dan perilaku

Intensitas keinginan untuk mengurangi disonasi dipengaruhi :

v  Tingkat kepentingan faktor-faktor yang menyebabkan disonansi

v  Derajat keyakinan individu bahwa faktor penyebab itu dapat dikontrol

v  Imbalan untuk mengurangi disonansi

2. Kepribadian

Kombinasi unik dari karakteristik psikologis (yang dapat diukur) yang mempengaruhi bagaimana orang bereaksi dan berinteraksi dengan yang lain

Klasifikasi ciri-ciri kepribadian yang dikenal paling luas :

1. Tipe Myer Briggs 

2. Model kepribadian lima faktor

1. Myers Briggs Type Indicator (MBTI)

Alat penilaian kepribadian umum yang mengukur kepribadian orang

menggunakan empat kategori :

v  Interaksi Sosial: Extrovert atau Introvert  (E atau I)

v  Kecenderungan mencari data: Sensing atau INtuitive  (S atau N)

v  Kecenderungan mengambil keputusan: Feeling atau Thinking   (F atau T)

v  Gaya Pengambilan keputusan: Perceptive atau Judgmental (P atau J)

2. Model Kepribadian “Lima Besar”

A. Ekstraversi

   Supel, pandai bicara, tegas

B. Kedapatsetujuan

   Ramah, kooperatif, dapat dipercaya

C. Ketelitian

   Bertanggungjawab, andal, tekun, dan berorientasi prestasi

D. Stabilitas Emosional

  Tenang , antusias, aman atau tegang, gugup, ketidaknyamanan

E. Keterbukaan terhadap pengalaman

  Imajinatif, peka terhadap seni, dan cerdas

Pemahaman lain tentang kepribadian :

Locus of control, Machiavelianisme, Self esteem (Harga diri),Self monitoring dan Risk propensity

•         Tempat kendali (Locus of Control)

Ø  Lokus eksternal : apa yang terjadi adalah karena keberuntungan saja (efek eksternal yang tidak dapat dikontrol)

Ø  Lokus internal: orang yang percaya  bahwa mereka yang mengontrol nasib mereka sendiri

•         Machiavellianisme (Mach)

Ukuran seberapa jauh orang bersikap pragmatis, mempertahankan jarak emosi, dan mencoba untuk memperoleh dan memanipulasi kekuasaan

Self Esteem (Harga Diri)

Ø  Kadar seseorang suka atau tidak suka terhadap dirinya

Ø  Harga diri tinggi

v  Percaya diri dan yakin bisa sukses.

v  Berani mengambil resiko dan pendekatan yang tidak konvensional.

v  Lebih puas terhadap pekerjaannya daripada orang yang rendah harga dirinya.

Ø  Harga diri rendah

v  Mudah dipengaruhi lingkungan eksternal

v  Bergantung kepada penilaian positif dari orang lain.

v  Lebih cenderung untuk selalu menyesuaikan diri.

Self-Monitoring

Ø  Kemampuan individu untuk menyesuaikan perilakunya terhadap lingkungan eksternal dan faktor situasional

Ø  High self-monitors:

v  Sensitif terhadap lingkungan eksternal dan dapat berperilaku berbeda dalam situasi yang berbeda pula

v  Dapat menampilkan kepribadian publik yang berlawanan dengan dirinya sehari-hari

Ø  Low self-monitors

v  Tidak meyesuaikan perilaku terhadap situasi.

v  Berperilaku konsisten di depan publik dan di kehidupan pribadinya.

Risk Propensity (Pengambilan resiko)

Ø  Kecenderungan mengambil resiko.

Orang yang berani mengambil resiko membutuhkan waktu dan informasi yang lebih sedikit ketika mengambil keputusan daripada orang yang tidak berani mengambil resiko

Ø  Efektifitas organisasi akan maksimal ketika kecenderungan mengambil resiko sejalan dengan kebutuhan kerja yang diberikan kepada manajer

Memahami Perbedaan Kepribadian

Teori kecocokan kepribadian-pekerjaan (Holland)

•         Kepuasan kerja karyawan tergantung pada kompatibilitas antara pekerjaan dan kepribadian karyawan

•         Poin Kunci :

-        Ada perbedaan dalam kepribadian

-        Ada beragam tipe pekerjaan

-        Kepuasan kerja berkaitan erat dengan kecocokan antara pekerjaan dengan kepribadian individu

Tipologi Kepribadian Holland :

1.      Realistik

2.      Investigatif

3.      Sosial

4.      Konvensional

5.      Entrepreneur

6.      Artistik

3. Persepsi

•         Proses dimana individu memberikan makna terhadap lingkungannya dengan menginterpretasi dan mengorganisir apa yang ditangkap oleh alat inderanya

•         Faktor yang mempengaruhi persepsi:

Ø  Karakteristik pribadi orang yang berpersepsi— kepentingan, bias, dan harapan .

Ø  Karakteristik si target — kesamaan dan perbedaan

Ø  Faktor konteks(situasional) — tempat,lokasi

Teori Atribusi

Ø  Menjelaskan berbeda-bedanya cara kita  menilai orang, tergantung pada makna yang kita berikan ke perilaku tertentu.

v  Perilaku internal: dibawah kendali individu

v  Perilaku eksternal: tergantung faktor eksternal

Ø  Menentukan sumber perilaku:

v  Kekhususan : perilaku berbeda di situasi berbeda

v  Konsensus: perilaku yang mirip antar situasi

v  Konsistensi: perilaku yang sama di setiap situasi

4. Pembelajaran

Perubahan perilaku yang relatif permanen sebagai hasil dari pengalaman

v  Hampir semua perilaku yang kompleks adalah hasil pembelajaran

v  Pembelajaran berlangsung kontinyu, proses seumur hidup

v  Prinsip pembelajaran dapat dipakai untuk membentuk perilaku

Teori Pembelajaran:

v  Operant conditioning

v  Pembelajaran Sosial

1. Operant Conditioning (B.F. Skinner)

Ø  Perilaku merupakan fungsi dari akibat dan dipelajari melalui pengalaman

Ø  Operant behavior: perilaku sukarela atau dipelajari

v  Perilaku dipelajari melalui pemberian imbalan terhadap  perilaku itu

v  Perilaku  yang dihargai (dinilai positif) akan cenderung dilakukan lagi

v  Perilaku yang tidak disukai (diacuhkan) akan cenderung tidak dilakukan lagi

2. Pembelajaran Sosial

Individu melakukan pembelajaran melalui observasi terhadap orang lain dan pengalamannya langsung

Model yang mempengaruhi pembelajaran:

ü  Perhatian: atraktifitas dan kemiripan model perilaku yang dipelajari

ü  Penyimpanan : sejauh mana model perilaku itu dapat diingat

ü  Reproduksi motorik : kemampuan model itu untuk dibuat  lagi olehnya (reproducibility)

ü  Penguatan : imbalan yang diberikan ketika mengikuti model perilaku tersebut

Membentuk Perilaku

Ø  Proses secara sistematis yang menuntun tahap demi tahap dan mengarahkan seseorang ke bentuk perilaku yang diinginkan

Ø  Metode Pembentukan :

v  Penguatan positif: Memberikan imbalan terhadap perilaku

v  Penguatan negatif: mencabut sesuatu yang tidak menyenangkan jika perilaku itu ditampilkan

v  Hukuman: menghukum perilaku yang tidak diinginkan

v  Penghilangan: menghilangkan penguatan terhadap perilaku yang tidak diinginkan

MOTIVASI

Motivasi

Ø  Kesediaan melakukan usaha tingkat tinggi guna mencapai sasaran organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan usaha tersebut memuaskan kebutuhan sejumlah individu

v  Usaha: ukuran intensitas atau dorongan.

v  Arah: kepada tujuan organisasi

v  Butuh: alasan pribadi untuk meningkatkan usaha

Ø  Motivasi akan berhasil jika kebutuhan individu sejalan dengan tujuan organisasi.

Kebutuhan

Ø  Keadaan batin yang membuat hasil-hasil tertentu tampak menarik.

Ø  Kebutuhan yang tidak terpuaskan menciptakan tensi yang dapat dikurangi dengan mengusahakan pemuasan kebutuhan tersebut oleh individu .

Teori Awal Motivasi

Ø  Hierarki Kebutuhan Maslow

Ø  Teori X danY McGregor

Ø  Teori Motivasi Higienis Herzberg

Teori Awal Motivasi

•         Teori Hierarki Kebutuhan Maslow

Ø  Kebutuhan dikategorikan kepada lima tingkatan –dari yang terendah ke yang tertinggi.

v  Individu harus memenuhi kebutuhan yang lebih rendah dulu sebelum dapat memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi.

v  Kebutuhan yang sudah terpuaskan tidak akan lagi memotivasi.

v  Memotivasi seseorang berdasarkan pada level mana ia berada di dalam hierarki.

Ø  Hierarki Kebutuhan

v  Rendah (internal): Fisiologis, keamanan

v  Tinggi (eksternal): sosial, harga diri, aktualisasi diri

Teori X dan Teori Y McGregor

Ø  Teori X

v  Asumsi bahwa karyawan tidak menyukai pekerjaannya, malas, menghindari tanggung jawab, dan harus dipaksa dalam bekerja.

Ø  Teori Y

v  Asumsi bahwa karyawan dapat bertanggungjawab dan mengarahkan dirinya sendiri dalam bekerja.

Ø  Motivasi akan maksimal dengan pengambilan keputusan yang partisipatif, pekerjaan yang menarik, dan hubungan kelompok yang baik.

Teori Motivasi Higienis Herzberg

Ø  Kepuasan dan Ketidakpuasan kerja dipengaruhi beberapa faktor berbeda.

v  Faktor Higienis: faktor ekstrinsik (lingkungan) akan menciptakan ketidakpuasan kerja.

v  Motivator: faktor intrinsik (psikologis) akan menciptakan ketidakpuasan kerja.

Ø  Mengapa kepuasan kerja tidak serta merta meningkatkan kinerja?

v  Lawan kata kepuasan bukanlah ketidakpuasan, tetapi lebih kepada tidak ada kepuasan.

Teori Kontemporer tentang Motivasi

•         Teori Tiga Kebutuhan

•         Teori Penentuan Sasaran

•         Teori Penguatan

•         Merancang pekerjaan yang memotivasi

•         Teori Kesetaraan

•         Teori Pengharapan

Motivasi dan Kebutuhan

•         Teori Tiga Kebutuhan

Ø  Ada tiga kebutuhan utama yang berperan sebagai motivasi dalam bekerja

Ø  Need for achievement (nAch)

v  Dorongan untuk sukses

Ø  Need for power (nPow)

v  Kekuatan untuk mempengaruhi perilaku orang lain

Ø  Need of affiliation (nAff)

v  Keinginan untuk membina hubungan interpersonal

Motivasi dan Sasaran

•         Teori Penentuan Sasaran

Ø  Mengemukakan sasaran yang diterima, spesifik, menantang, sekaligus dapat dicapai akan meningkatkan kinerja dibandingkan dengan tidak mempunyai sasaran apapun.

•         Keuntungan berpartisipasi dalam penentuan sasaran

Ø  Meningkatkan penerimaan sasaran.

Ø  Mengembangkan komitmen kepada sasaran publik.

Ø  Menghasilkan self-feedback (lokus kontrol internal) yang mengarahkan perilaku serta memotivasi kinerja.

Motivasi dan Perilaku

•         Teori Penguatan

Ø  Asumsi bahwa perilaku merupakan fungsi dari konsekuensi-konsekuensinya.

v  Penguatan Positif akan berdamapak jangka panjang terhadap kinerja

v  Mengabaikan perilaku yang tidak diharapkan lebih baik daripada menghukum yang malah akan menambah perilaku disfungsional.

Merancang pekerjaan yang memotivasi

•         Rancangan Kerja

Ø  Cara beberapa tugas dikombinasi untuk menyelesaikan sebuah pekerjaan.

Ø  Faktor yang mempengaruhi rancangan kerja:

v  Merubah lingkungan/struktur organisasi

v  Teknologi Organisasi

v  Kemampuan dan keahlian karyawan

Ø  Pemekaran kerja

v  Meningkatkan jumlah tugas yang dapat diselesaikan.

Ø  Pengayaan pekerjaan

v  Meningkatkan tanggung jawab dan otonomi sebuah pekerjaan.

Job Characteristics Model (JCM)

Ø  Kerangka kerja konseptual untuk merancang pekerjaan yang memotivasi dimana diciptakan pengalaman kerja yang bermakna yang dapat memuaskan kebutuhan karyawan.

Ø  Lima Karakteristik Pekerjaan:

v  Keragaman keterampilan: Seberapa banyak tenaga terampil yang dibutuhkan

v  Identitas tugas: sejauh mana suatu tugas berkontribusi terhadap kerja keseluruhan?

v  Signifikansi tugas: seberapa penting pekerjaan itu?

v  Otonomi: sejauh mana si pemegang pekerjaan diberikan kebebasan ?

v  Umpan balik: apakah karyawan tahu pekerjaan mereka sudah benar apa belum?

Saran-saran dalam menggunakan JCM

Ø  Lebih banyak mengkombinasikan tugas agar tercipta kinerja yang lebih efektif.

Ø  Menciptakan unit kerja yang alami agar karyawan merasa melakukan pekerjaan yang benar-benar penting.

Ø  Membuat hubungan internal dan eksternal untuk mendapatkan umpan balik.

Ø  Lebih banyak memberikan otonomi kepada karyawan.

Ø  Saluran umpan balik yang terbuka.

Motivasi dan Persepsi

•         Teori Kesetaraan

Ø  Karyawan membandingkan rasio input-hasil pekerjaannya dengan rasio orang lain yang relevan kemudian mengoreksi setiap ketidaksetaraan.

v  Jika rasionya sama berarti teori kesetaraan sudah dilaksanakan.

v  Jika rasionya tidak sama akan terjadi ketidaksetaraan dan seseorang akan merasa terlalu rendah atau terlalu tinggi dalam kinerjanya.

v  Jika ada ketidaksetaraan, karyawan akan berusaha melakukan sesuatu untuk menyeimbangkannya (mencari keadilan)

Ø  Respon karyawan terhadap ketidaksetaraan:

v  Mendistorsi rasio sendiri atau rasio orang lain.

v  Mendorong orang lain untuk mengubah input atau hasil mereka.

v  Mengubah input sendiri (meningkatkan atau mengurangi usaha) atau hasil sendiri (mencari imbalan yang lebih besar).

v  Mencari orang pembanding yang lain.

v  Berhenti dari pekerjaannya.

Ø  Karyawan peduli terhadap imbalan organisasi baik yang absolut maupun yang relatif.

Ø  Keadilan Distributif

v  Keadilan dalam pemberian imbalan diantara individu (contoh: siapa menerima apa).

•         Mempengaruhi kepuasan karyawan.

Ø  Distributif

v  Keadilan dalam proses distribusi imbalan (contoh:bagaimana yang akan membuat seseorang menerima apa).

•         Mempengaruhi komitmen karyawan terhadap organisasi.

Motivasi, Persepsi, dan Perilaku

•         Teori Pengharapan

Ø  Seorang individu cenderung bertindak dengan cara tertentu berdasarkan pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh hasil tertentu dan mempunyai daya tarik hasil bagi orang itu.

Ø  Kunci teori ini adalah memahami dan mengelola tujuan karyawan dan keterkaitannya antara usaha, kinerja, dan imbalan.

v  Usaha: kemampuan karyawan dan pengembangan/pelatihan

v  Kinerja: sistem penilaian yang valid

v  Imbalan (tujuan): memahami kebutuhan karyawan

•         Hubungan Pengharapan

Ø  Pengharapan (keterkaitan usaha-kinerja)

v  Kemungkinan yang dirasakan oleh individu bahwa melakukan sejumlah usaha tertentu akan menghasilkan tingkat kinerja tertentu.

Ø  Instrumentalitas

v  Tingkat sejauh mana individu percaya bahwa bekerja pada tingkat  tertentu akan menjadi sarana untuk tercapainya hasil yang diinginkan.

Ø  Valensi

v  Tingkat kepentingan/atraktifitas imbalan kinerja terhadap individu.

Persoalan Terbaru di Bidang Motivasi

•         Tantangan Lintas-Budaya

Ø  Program motivasional lebih dapat diterapkan pada tempat dimana individualisme dan kualitas hidup sudah menjadi karakteristik budaya

v  Penghindaran ketidakpastian dari beberapa kebudayaan memutarbalikkan hierarki kebutuhan Maslow.

v  Langkanya Need for achievement (nAch) di beberapa budaya.

v  Pandangan kolektifitas budaya memandang imbalan sebagai sesuatu yang harus didistribusikan berdasarkan kebutuhan individu bukan berdasarkan kinerja individunya.

•         Konsistensi Lintas Budaya

Ø  Pekerjaan yang menarik lebih banyak disenangi, seiring dengan pertumbuhan, pencapaian, dan tanggung jawabnya.

•         Memotivasi Kelompok Kerja yang Unik

Ø  Memotivasi keberagaman tenaga kerja melalui fleksibilitas:

v  Pria menginginkan otonomi lebih dari yang diinginkan wanita.

v  Wanita lebih menginginkan kesempatan belajar, jam kerja yang fleksibel, dan hubungan interpersonal yang baik.

•         Konsistensi Lintas Budaya

Ø  Pekerjaan yang menarik lebih banyak disenangi, seiring dengan pertumbuhan, pencapaian, dan tanggung jawabnya.

•         Memotivasi Kelompok Kerja yang Unik

Ø  Memotivasi keberagaman tenaga kerja melalui fleksibilitas:

v  Pria menginginkan otonomi lebih dari yang diinginkan wanita.

v  Wanita lebih menginginkan kesempatan belajar, jam kerja yang fleksibel, dan hubungan interpersonal yang baik.

•         Jadwal Kerja yang Fleksibel

Ø  Memadatkan Minggu kerja

v  Lebih banyak jam kerja dalam sehari, tapi lebih sedikit hari kerja dalam seminggu

Ø  Jam kerja fleksibel (flextime)

v  Jam kerja yang sudah spesifik dalam satu minggu, tapi lebih beragam dalam alokasi waktu jam kedatangan, pulang, makan siang dan istirahat.

Ø  Pembagian Tugas

v  Dua atau lebih individu membagi pekerjaan.

Ø  Telecommuting

v  Karyawan kerja dari rumah melalui jaringan komputer.

•         Memotivasi Para Profesional

Ø  Karakteristik para Profesional

v  Komitmen jangka panjang yang kuat terhadap lapangan kerjanya.

v  Loyal kepada profesinya, bukan kepada karyawan.

v  Memiliki kebutuhan untuk meng-update wawasannya secara reguler.

v  Tidak menetapkan jam kerjanya hanya dari pukul 08:00 sampai pukul 17:00

Ø  Motivator bagi para profesional

v  Tantangan kerja

v  Dukungan organisasi terhadap pekerjaannya

•         Memotivasi karyawan sementara

Ø  Kesempatan untuk menjadi karyawan tetap

Ø  Kesempatan mendapat pelatihan

Ø  Kesetaraan dalam keuntungan dan kompensasi

•         Memotivasi Karyawan Berketrampilan rendah dan berupah Minimum

Ø  Program penghargaan karyawan

Ø  Memberikan pujian yang tulus

•         Merancang Program penghargaan Yang Tepat

Ø  Manajemen Buku Terbuka

v  Laporan keuangan organisasi dibuka dan disampaikan kepada karyawan.

Ø  Program apresiasi terhadap karyawan

v  Memberikan perhatian pribadi dan menunjukkan rasa ketertarikan, persetujuan, dan apresiasi terhadap kinerja.

Ø  Program Upah Berdasar Kinerja

v  Imbalan kepada karyawan berdasarkan kinerja mereka :

•         Piece rates, wage incentives, profit-sharing, dan lump-sum bonuses

Ø  Program Opsi Saham

v  Menggunakan Instrumen keuangan sebagai kompensasi yang memperbolehkan karyawan membeli saham perusahaan pada harga yang ditetapkan secara khusus.

v  Opsi akan berharga jika harga saham naik diatas harga opsi tersebut; begitupun sebaliknya.

Dari Teori Ke Praktek:

Saran Dalam Memotivasi Karyawan

•         Mengenali perbedaan individu

•         Mencocokkan orang ke pekerjaan

•         Gunakan Tujuan

•         Pastikan bahwa tujuan itu dapat dicapai

•         Penghargaan Individu

•         Hubungkan penghargaan ke kinerja

•         Mengecek kesetaraan dalam sistem

•         Gunakan Pengenalan

•         Jangan abaikan faktor uang

KEPEMIMPINAN

Manajer Vs Pemimpin

•         Manajer

-        Ditunjuk untuk posisinya.

-        Dapat mempengaruhi didasarkan pada wewenang formal yang melekat pada posisinya.

-        Tidak memerlukan keterampilan dan kemampuan untuk menjadi pemimpin.

•         Pemimpin

-        Ditunjuk atau muncul dari dalam kelompok kerja.

-        Dapat mempengaruhi orang lain untuk bekerja melebihi tindakan yang diperintahkan oleh otoritas formal.

-        Tidak semua pemimpin dapat menjadi manajer karena kemampuan mempengaruhi tidak menjamin kemampuan merencanakan, mengorganisasi, dan mengendalikan.

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kelompok menuju sasaran pencapaian.

Teori Kepemimpinan Awal

•         Teori Ciri (1920an-1930an)

Ø  Penelitian berfokus mengidentifikasi karakteristik pribadi yang membedakan pemimpin dari non pemimpin.

Ø  Penelitian lebih lanjut tentang proses kepemimpinan mengidentifikasi 7 ciri yang diasosiasikan dengan kepemimpinan yang berhasil: 

v  Mengarahkan, kehendak memimpin, kejujuran dan integritas, kepercayaan diri, kecerdasan, pengetahuan yang relevan dengan pekerjaan, dan ekstraversi..

•         Teori Perilaku

Ø  Studi Universitas Iowa (Kurt Lewin)

v  Teridentifikasi 3 gaya kepemimpinan:

–        Gaya otokratik: wewenang terpusat, partisipasi rendah

–        Gaya demokratik: keterlibatan, partisipasi tinggi, umpan balik.

–        Gaya laissez faire: manajemen lepas tangan

v  Temuan riset:

–        Tidak ada gaya spesifik yang konsisten lebih baik untuk menghasilkan kinerja lebih baik.

–        Karyawan lebih puas berada dibawah pemimpin demokratis daripada pemimpin otokratis..

Ø  Studi Ohio State

v  Teridentifikasi dua dimensi perilaku pemimpin

–        Membuat struktur: Peranan pemimpin dalam merumuskan perannya dan aturan bagi anggota kelompok.

–        Pertimbangan: Rasa saling percaya dan penghargaan pemimpin kepada ide-ide dan perasaan anggota kelompoknya.

v  Temuan riset

–        Pemimpin tinggi-tinggi, secara umum, tapi tidak selalu, mencapai  kinerja tugas dan kepuasan yang tinggi.

–        Bukti mengindikasikan bahwa faktor situasional muncul untuk memperkuat efektivitas pengaruh kepemimpinan.

Ø  Studi Universitas Michigan

v  Teridentifikasi dua dimensi perilaku pemimpin.

–        Orientasi karyawan: menekankan pada hubungan antarpribadi.

–        Orientasi produksi: Menekankan pada penyelesaian tugas.

v  Temuan riset:

–        Pemimpin yang berorientasi karyawan berhubungan kuat dengan produktivitas kelompok yang tinggi dan kepuasan kerja yang tinggi.

Kisi Managerial

Ø  Menilai gaya kepemimpinan menggunakan dua dimensi:

v  Perhatian pada orang

v  Perhatian pada produksi

Ø  Menempatkan gaya manajerial  dalam lima kategori:

v  Manajemen yang memiskinkan

v  Manajemen tugas

v  Manajemen jalan tengah

v  Manajemen country club

v  Manajemen tim

Teori Kontingensi Kepemimpinan

•         Model Fiedler

Ø  Menyatakan bahwa kinerja kelompok dapat efektif tergantung pada kesesuaian antara gaya interaksi pemimpin dengan pengikut dan tingkat dimana situasi memungkinkan pemimpin untuk mengendalikan dan mempengaruhi.

Ø  Asumsi:

v  Gaya kepemimpinan tertentu seharusnya efektif pada berbagai tipe situasi yang berbeda.

v  Pemimpin tidak siap mengubah gaya kepemimpinan.

–        Menyesuaikan pemimpin dengan situasi atau mengubah situasi untuk menjadikannya cocok bagi pemimpin.

•         Hersey and Blanchard’s Situational Leadership Theory (SLT)

Ø  Menyatakan bahwa kepemimpinan yang sukses dicapai dengan memilih gaya kepemimpinan yang tepat sesuai dengan tingkat kesiapan pengikutnya.

v  Penerimaan: efektivitas kepemimpinan tergantung pada penerimaan atau penolakan pengikut pada pemimpin.

v  Kesiapan: Tingkat kemampuan dan kemauan pengikut untuk memenuhi suatu tugas spesifik.

Ø  Para pemimpin harus melepas kendali yang berlebihan dan menghubungi pengikutnya agar mereka menjadi lebih kompeten.

•         Model Partisipasi Pemimpin (Vroom dan Yetton)

Ø  Perilaku pemimpin harus disesuaikan supaya dapat mencerminkan struktur tugasnya - yang bersifat rutin, non rutin, atau diantara keduanya - berdasarkan serangkaian aturan untuk menentukan bentuk dan jumlah partsipasi pengikutnya dalam pengambilan keputusan sesuai situasi.

•         Kontingensi Model Partsipasi Pemimpin:

Ø  Signifikansi keputusan

Ø  Kepentingan komitmen

Ø  Keahlian pemimpin

Ø  Kemungkinan komitmen

Ø  Dukungan kelompok

Ø  Keahlian kelompok

Ø  Kompetensi tim

Gaya kepemimpinan: Model Partisipasi Pemimpin Vroom

•         Memutuskan: Pemimpin membuat keputusan sendiri dan mengumumkannya atau menjualnya ke kelompok.

•         Berkonsultasi secara perorangan: Pemimpin mempresentasikan masalah kepada anggota kelompok secara perorangan, memperoleh saran mereka, kemudian membuat keputusan.

•         Berkonsultasi secara kelompok: Pemimpin mempresentasikan masalah kepada anggota kelompok dalam pertemuan kelompok, memperoleh saran mereka, kemudian membuat keputusan.

•         Memfasilitasi: Pemimpin mempresentasikan masalah kepada kelompok dalam pertemuan, bertindak sebagai fasilitator, mendefinisikan masalah dan batasan dimana keputusan harus dibuat.

•         Mendelegasikan: Pemimpin mengijinkan kelompok membuat keputusan dalam batasan yang telah dirumuskan. 

Pendekatan Kepemimpinan Modern

•         Kepemimpinan Transaksional

Ø  Pemimpin yang memandu atau memotivasi pengikutnya dalam arahan sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas peran dan persyaratan tugas.

•         Kepemimpinan Transformasional

Ø  Pemimpin yang menginspirasi pengikutnya untuk bertindak melebihi kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi.

Ø  Pemimpin juga mampu memberi dampak yang dalam dan luar biasa pada pengikutnya.

•         Kepemimpinan Kharismatik

Ø  Pemimpin yang antusias, percaya diri yang kepribadian dan tindakannya mempengaruhi orang untuk berperilaku dengan cara tertentu.

Ø  Karakteristik pemimpin kharismatik :

•         Memiliki visi.

•         Mampu mengartikulasikan visinya.

•         Mau mengambil risiko untuk mencapai visinya.

•         Peka terhadap lingkungan dan kebutuhan pengikutnya

•         Menunjukan perilaku yang di luar kebiasaan.

•         Kepemimpinan Visioner

Ø  Pemimpin yang menciptakan danmengartikulasikan visi masa depan yang menarik, realistik, dan kredibel yang memprebaiki situasi saat ini.

Ø  Kepemimpinan visioner memiliki kemampuan:

•         Menjelaskan visi kepada orang lain.

•         Menyatakan visi tidak hanya secara verbal (dengan kata) namun melalui perilaku..

•         Memperluas atau menerapkan visi dalam konteks kepemimpinan yang berbeda.

•         Karakteristik

Ø  Memiliki kesabaran untuk berbagi informasi

Ø  Mampu mempercayai yang lain dan memberi kewenangan

Ø  Memahami ketika akan intervensi

•         Pekerjaan Pemimpin Tim

Ø  Mengelola batasan eksternal tim

Ø  Memfasilitasi proses tim

•         Membina, memfasilitasi, menangani masalah, mereview kinerja tim dan individu, melatih, dan berkomunikasi

Isu Kepemimpinan di Abad 21

1)      Mengelola Kekuasaan

2)      Mengembangkan Kredibilitas dan Kepercayaan

3)      Menyediakan Kepemimpinan Online

4)      Pemberdayaan Karyawan

5)      Kepemimpinan Lintas Budaya

6)      Kepemimpinan Pahlawan

Kepemimpinan dapat menjadi tidak relevan

•         Substitusi Kepemimpinan

Ø  Karakteristik pengikut

v  berpengalaman, terlatih, berorientasi profesional, atau kebutuhan kemandirian

Ø  Karakteristik pekerjaan

v  Rutin, tidak ambigu, dan memuaskan

Ø  Karakteristik Organisasi

v  Sasaran formal yang eksplisit, aturan dan prosedur yang ketat, atau kelompok kerja yang kohesif (solid).

PENGENDALIAN

•         Pengendalian

Ø  Proses memantau kegiatan untuk menjamin kegiatan tersebut dilaksanakan seperti rencana dan mengkoreksi setiap penyimpangan yang berarti.

•         Tujuan pengendalian

Ø  Sistem pengendalian yang efektif menjamin kegiatan-kegiatan diselesaikan dengan cara-cara yang membawa pada tercapainya sasaran organisasi itu.

Perancangan Sistem Pengendalian

•         Pengendalian Pasar

Ø  Pendekatan pengendalian yang menekankan penggunaan mekanisme pasar eksternal untuk menetapkan standar yang digunakan dalam sistem pengendalian.

v  External measures: persaingan harga dan pangsa pasar relatif

•         Pengendalian Birokratis

Ø  Pendekatan pengendalian yang menekankan wewenang organisasi dan mengandalkan aturan, regulasi, prosedur dan kebijakan administratif.

•         Pengendalian Klan

Ø  Perilaku karyawan diatur oleh nilai, norma, tradisi, ritual, keyakinan bersama dan aspek lain budaya organisasi.

Pentingnya Pengendalian?

•         Merupakan kaitan terakhir dalam fungsi manajemen:

Ø  Perencanaan

v  Pengendalian merupakan cara manajer mengetahui apakah sasaran dan rencana mereka itu sesuai target dan apa tindakan di masa depan yang harus diambil organisasi.

Ø  Empowering employees

v  Sistem pengendalian dapat memberikan informasi dan umpan balik tentang kinerja karyawan.

Ø  Protecting the workplace

v  Controls enhance physical security and help minimize  workplace disruptions.

Proses Pengendalian

1.      Mengukur  Kinerja Aktual

2.      Membandingkan Kinerja Aktual dengan standar

3.      Melakukan Tindakan Manajerial

Pengukuran: Bagaimana cara kita mengukur dan Apa yang kita ukur.

•         Sumber Informasi

Ø  Pengamatan pribadi

Ø  Laporan Statistik

Ø  Laporan lisan

Ø  Laporan tertulis

•         Kriteria Pengendalian

Ø  Karyawan

v  Kepuasan

v  Tingkat pergantian

v  Ketidakhadiran

Ø  Anggaran

v  Biaya

v  Output

v  Penjualan

Sumber Informasi untuk Mengukur Kinerja 

                                              Kekuatan                                                        Kelemahan

Pengamatan pribadi      - Mendapatkan dr tangan pertama       - Penyimpangan pribadi

                                         - Informasi yg tdk disaring                 - Memakan banyak waktu

                                         - Intensif krn kegiatan                          - kurangnya kepercayaan

                                              kinerja dpt diamati

                              

Laporan Statistik         - Gampang dilihat (computer) - Memberikan informasi terbatas

           - Efektif utk memperlihatkan hubungan - Mengabaikan faktor-faktor   subyektif                                                                                                          subyektif   

Laporan lisan            - Cepat mendapatkan informasi                        - Informasi disaring                 

                  -umpan balik verbal dan non verbal - Informasi tidak dapat   didokumentasi                                                                                                 didokumentasi

Laporan tertulis             - Menyeluruh                                                      - Lambat

                                         - Formal

                                         - Gampang diarsip dan dirujuk

Membandingkan

•         Menentukan derajat variasi antara kinerja sebenarnya dan standar.

Ø  Significance of variation is determined by:

v  Kisaran variasi yang dapat diterimaThe acceptable range of variation from the standard (forecast or budget).

v  Ukuran  (besar atau kecil) dan direction (over or under) of the variation from the standard (forecast or budget).

Mengambil Tindakan Manajerial

•         Tindakan yang mungkin dilakukan

Ø  “Tidak melakukan apa-apa”

Ø  Mengoreksi kinerja sesungguhnya

Ø  Merevisi standar

Pengendalian untuk Kinerja Organisasional

•         Apa itu Kinerja?

Ø  Hasil akhir suatu kegiatan

•         Apa itu Kinerja Organisasional?

Ø  Akumulasi hasil akhir dari semua proses dan kegiatan-kegiatan kerja organisasi

v  Perancangan strategis, proses pekerjaan dan kegiatan-kegiatan pekerjaan.

v  Koordinasi pekerjaan para karyawan

Mengukur Kinerja Organisasional

•         Produktivitas Organisasional

Ø  Produktivitas: keseluruhan keluaran barang dan jasa yang dihasilkan, dibagi dengan masukan yang dibutuhkan untuk menghasilkan keluaran itu.

v  Keluaran diukur oleh pendapatan penjualan) yg diterima organisasi ketika barang dan jasa itu dijual.

v  Masukan  diukur oleh biaya memperoleh dan mengubah sumber daya menjadi keluaran.

Ø  Produktivitas organisasi menjadi ukuran tentang seberapa efisiennya karyawan melakukan pekerjaannya

•         Keefektifan Organisasi

Ø  Pengukuran tentang seberapa memadainya sasaran organisasi dan seberapa baik organisasi mencapai sasaran itu.

v  Model sistem sumber daya

•         Kemampuan organisasi memanfaatkan lingkungannya dalam rangka memperoleh sumber daya yg langka dan berharga.

v  Model proses

•         Menekankan proses transformasi organisasi dan seberapa baik organisasi mengubah masukan menjadi keluaran yang diinginkan.

v  Model konstituensi berganda

•         Beberapa pengukuran keefektifan yang berbeda-beda sebaiknya digunakan, sehingga dapat mencerminkan kriteria yang berbeda-beda atas konstituen organisasi.

Peringkat Industri:

Ø  Laba

Ø  Pengembalian atas pendapatan

Ø  Pengembalian atas ekuitas (modal) pemegang saham

Ø  Pertumbuhan laba untuk 1 tahun, 5 tahun dan 10 tahun

Ø  Pendapatan per karyawan

Ø  Pendapatan per dollar of assets

Ø  Pendapatan per dollar ekuitas (modal)

•         Budaya Audit Perusahaan

•         Survey kompensasi dan tunjangan

•         Survey kepuasan pelanggan

Ciri Sistem Pengendalian yang Efektif

1. Keakuratan; dapat diandalkan dan menghasilkan data yg sahih.

2. Ketepatan waktu; memberikan informasi yg tepat waktu.

3. Ekonomi; haruslah ekonomis untuk dijalankan.

4. Fleksibilitas; cukup fleksibel untuk disesuaikan dgn perubahan dan peluang.

5. Kepahaman; dapat dipahami oleh pengguna.

6. Kriteria yang Masuk Akal; standar pengendalian haruslah masuk akal dan dapat dicapai.

7. Penempatan Strategis; karena manajer tak dapat mengendalikan semuanya, mereka harus memilih faktor-faktor yg strategis thd kinerja organisasi.

8. Menekankan pada Pengecualian; karena manajerial tak dpt mengontrol semua kegiatan, perangkat kontrol harus memperhatikan hanya pada pengecualian.

9. Kriteria Berganda; pengukuran berganda menurunkan kecenderungan thd fokus yg sempit.

10. Tindakan Perbaikan; tak hanya menunjukkan penyimpangan yg signifikan tapi juga menganjurkan tindakan perbaikan yg diperlukan. 

Alat untuk Memonitor dan Mengukur Kinerja Organisasi: Pengendalian Keuangan

Ukuran Pengendalian Keuangan Tradisional

Ø  Analisis rasio

v  Rasio Liquiditas mengukur kemampuan perusahaan memenuhi kewajiban utang terkini.

v  Rasio Leverage (rasio proporsi utang thd aset/aktiva) mengkaji penggunaan utang oleh perusahaan utk mendanai asetnya dan apakah perusahaan dpt memenuhi pembayaran bunga utang. 

v  Rasio Aktivitas mengukur seberapa efisien perusahaan menggunakan asetnya.

v  Rasio Profitabilitas mengukur seberapa efisien dan efektif perusahaan menggunakan asetnya utk menghasilkan laba.

Ø  Analisis anggaran

v  Standar kuantitatif (dilakukan pengukuran dan pembandingan penggunaan sumber daya)

v  Penyimpangan antara standar dan penggunaan sesungguhnya, anggaran menjadi alat pengendali.

•         Ukuran PK lain

Ø  Economic Value Added (EVA)/Nilai Tambah Economi: Alat keuangan utk mengukur kinerja perusahaan dan divisi yg dihitung dgn cara; laba operasi setelah pajak dikurangi biaya modal tahunan total.

Ø  Market Value Added (MVA)/Nilai Tambah Pasar: Alat keuangan utk mengukur perkiraan bursa saham dari nilai perusahaan di masa lampau dan proyeksi investasi yg diharapkan.

Pengendalian Kinerja Organisasi

•         Kartu Nilai Seimbang (Balanced Scorecard)

Ø  Alat pengukuran kinerja yang digunakan manajer untuk menyusun sasaran dalam perspektif kinerja perusahaan:

Ø  Empat perspektif dalam BSC :

            Keuangan, pelanggan, proses internal dan orang/inovasi/pertumbuhan aset.

Pengendalian Informasi

•         Management Information Systems (MIS)

Ø  Sistem yang digunakan untuk secara teratur memberi manajemen informasi yang dibutuhkan.

v  Data: fakta mentah yang belum teranalisis

v  Information: data dianalisis dan diproses diubah menjadi informasi yang relevan untuk digunakan oleh manajer.

Benchmarking Praktek Terbaik

•         Benchmarking

Ø  Pencarian praktek terbaik dikalangan pesaing atau non pesaing yang menghasilkan kinerja yang unggul bagi mereka.

Ø  Alat memonitor dan mengukur kinerja.

•         Langkah bagi Kesuksesan Penerapan Program Praktek Benchmarking Internal Terbaik

1.      Menghubungkan praktek terbaik dengan strategi dan sasaran.

2.      Mengenali praktek terbaik di seluruh bagian organisasi.

3.      Mengembangkan praktek sistem imbalan dan pengakuan terbaik.

4.      Mengkomunikasikan praktek terbaik di seluruh bagian organisasi.

5.      Menciptakan praktek terbaik sistem pembagian pengetahuan.

6.      Memelihara praktek terbaik secara berkelanjutan.

MANAJEMEN OPERSI DAN RANTAI NILAI

Manajemen Operasi

·         Desain, operasi, dan pengendalian dari proses transformasi yang mengubah sumber daya seperti tenaga kerja dan bahan baku menjadi barang dan jasa yang dijual kepada pelanggan.

Pentingnya Manajemen Operasi

·         Ini mencakup baik jasa dan manufaktur.

·         Hal ini penting dalam produktivitas mengelola secara efektif dan efisien.

·         Hal ini memainkan peran strategis dalam keberhasilan kompetitif organisasi.

Manufaktur dan Jasa.

·         Manufaktur Organisasi
Mengguunakan manajemen operasi dalam proses transformasi mengubah bahan baku menjadi barang fisik.

·         Pelayanan Organisasi
Mengguunakan manajemen operasi dalam menciptakan output nonfisik dalam bentuk jasa (kegiatan karyawan berinteraksi dengan pelanggan).

Manajemen Produktivitas.

Produktivitas
Output keseluruhan barang atau jasa yang diproduksi dibagi dengan input yang dibutuhkan untuk menghasilkan output tersebut.

Sebuah komposit orang dan variabel operasi.        

Manfaat Peningkatan Produktivitas

Pertumbuhan ekonomi dan pembangunan.

Upah yang lebih tinggi dan keuntungan tanpa inflasi.

Peningkatan kemampuan kompetitif karena biaya yang lebih rendah.

14 Poin Deming untuk Meningkatkan Produktivitas

1. Rencana untuk masa depan jangka panjang.
2. Jangan pernah puas tentang kualitas produk Anda.
3. Menetapkan kontrol statistik atas proses produksi dan memerlukan pemasok Anda untuk melakukannya juga.
4. Deal dengan jumlah terbaik dan paling sedikit dari pemasok.
5. Cari tahu apakah masalah Anda terbatas pada bagian-bagian tertentu dari proses produksi atau berasal dari keseluruhan proses itu sendiri.
6. Melatih pekerja untuk pekerjaan yang Anda meminta mereka untuk melakukan.
7. Meningkatkan kualitas pengawas baris Anda.
8. Mengusir rasa takut.
9. Mendorong departemen untuk bekerja sama daripada berkonsentrasi pada perbedaan departemen atau divisi.
10. Jangan mengadopsi tujuan ketat numerik.
11. Mengharuskan para pekerja untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas.
12. Melatih karyawan Anda untuk memahami metode statistik.
13. Melatih karyawan Anda dalam keterampilan baru sesuai kebutuhan.
14. Membuat manajer puncak bertanggung jawab untuk melaksanakan prinsip-prinsip ini.

Nilai
Karakteristik kinerja, fitur dan atribut, dan setiap aspek lain dari barang dan jasa yang pelanggan bersedia untuk memberikan sumber daya (misalnya, menghabiskan uang).

Rantai Nilai
Seluruh rangkaian kegiatan kerja organisasi yang menambah nilai pada setiap awal langkah dengan pengolahan bahan baku dan berakhir dengan produk jadi di tangan pengguna akhir.

Manajemen Rantai Nilai
Proses pengelolaan seluruh rangkaian kegiatan terpadu dan informasi tentang produk mengalir sepanjang seluruh rantai nilai.

Tujuan Manajemen Rantai Nilai
Untuk membuat strategi rantai nilai yang sepenuhnya terintegrasi ke dalam semua anggota rantai mulus yang memenuhi dan melebihi kebutuhan pelanggan dan menciptakan nilai tertinggi bagi pelanggan.

Persyaratan untuk Manajemen Rantai Nilai
Sebuah model baru bisnis yang menggabungkan:
1. Koordinasi dan kolaborasi
2. Investasi di bidang teknologi informasi
3. Perubahan dalam proses organisasi
4. Komitmen kepemimpinan
5. pekerjaan yang fleksibel dan mudah beradaptasi, karyawan yang mampu
6. Dukungan budaya organisasi dan sikap

Hambatan untuk Manajemen Rantai Nilai
1. hambatanorganisasi

a.       Penolakan atau keengganan untuk berbagi informasi

b.      Keengganan untuk menggoyang status quo

c.       masalah keamanan

2.      budaya sikap

a.       Kurangnya kepercayaan dan kepercayaan terlalu banyak

b.      Takut kehilangan kekuatan pengambilan keputusan

3.      kemampuan yang diperlukan

a.       Kurang atau gagal untuk mengembangkan keterampilan manajemen rantai nilai yang diperlukan

4.      orang-orang

a.       Kurangnya komitmen untuk melakukan apapun yang diperlukan

b.      Menolak untuk menjadi fleksibel dalam memenuhi tuntutan perubahan situasi

c.       Tidak termotivasi untuk tampil di tingkat tinggi

d.      Kurangnya manajer yang terlatih untuk memimpin inisiatif rantai nilai

Isu Terbaru Manajemen Operasi
1. Peran Teknologi dalam Manufaktur
- Peningkatan otomatisasi dan integrasi fasilitas produksi dengan sistem bisnis untuk mengontrol biaya.
     * Predictive maintenance, remote diagnostik, dan penghematan biaya utilitas
2. Konsep Kualitas
- Kemampuan suatu produk atau jasa untuk andal melakukan apa yang seharusnya dilakukan dan untuk memenuhi harapan pelanggan.

3 Kualitas Inisiatif
- Perencanaan untuk kualitas
- Pengorganisasian dan terkemuka untuk kualitas
- Mengendalikan kualitas

4 Kualitas Tujuan
- sertifikasi ISO900
- standar Six Sigma

Dimensi Kualitas Produk
Kinerja - karakteristik Operasi
Fitur- Pentingnya karakteristik khusus
Fleksibilitas-Pertemuan operasi spesifikasi selama beberapa periode waktu
Ketahanan-Jumlah penggunaan sebelum kinerja memburuk
Kesesuaian-Cocokkan dengan standar sebelum didirikan
Servis-Kemudahan dan kecepatan layanan perbaikan atau normal
Estetika-Bagaimana produk terlihat dan terasa
Persepsi kualitas- penilaian Subyektif karakteristik (citra produk)

Dimensi Kualitas Layanan
Ketepatan waktu-Tampil dalam periode waktu yang dijanjikan
Kesopanan-Dilakukan dengan  riang
Konsistensi-Memberikan semua pelanggan pengalaman serupa setiap kali
Kenyamanan-Aksesibilitas kepada pelanggan
Kelengkapan- dilayani Penuh, seperti yang dipersyaratkan
Akurasi-Dilakukan dengan benar setiap kali

Penyesuaian massa
Sebuah konsep desain-to-order yang menyediakan produk untuk konsumen kapan, di mana, dan bagaimana mereka menginginkannya.
penggunaan teknologi dalam mengembangkan teknik manufaktur fleksibel dan terlibat dalam dialog terus-menerus dengan pelanggan.

Manfaat Penyesuaian massa
Menciptakan hubungan penting antara perusahaan dan pelanggan dalam memberikan nilai pembangunan loyalitas- kepada pelanggan dan dalam mengumpulkan informasi pasar yang berharga bagi perusahaan.